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地产开发之降本增效指南
在销售价格受到政策严控的形势下，为维持进而提升利润水平，领先房企纷纷开始各种成本挖潜的尝试。在地产开发中，建安成本占总成本约40%，是土地成本之外的最大成本项。当土地成本日益高企，且受政策影响越来越大的情况下，建安成本的控制和挖潜对于地产开发的盈利能力显得尤为重要。大中小型地产商都在尝试如住宅工业化、产品标准化、产品价值适配、BIM、集中采购、结算成本管理等一系列降本增效的抓手。但却因为缺乏一套有效系统的方法，往往收效甚微。西恩在总结帮助多家地产商成功降本增效的经验基础上，结合其他行业的最佳实践，设计出了一套针对中国房地产开发的降本增效的系统方法论。
这套方法论的关键在于聚焦成本竞争力提升，其两大抓手为成本导向的设计优化及招标采购优化（通常来说，设计优化贡献70%的成本节约，招标采购优化贡献20%，其他如施工优化、结算优化等贡献剩下的10%），同时强化管控与提升能力以确保有效快速落地。我们首先将其应用于某大型地产商，节约建安成本4~6%（在50多个在施项目上实现总计>15亿元）。不久前又在某小型地产商的实践中节约了4%的建安成本。总体而言，这套方法论经过6~12个月的项目实施，可为开发商带来高于4%的建安成本节约（即每平方米降本100~450元），并能够将短期成果在企业的业务水平、管理机制、理念能力三个方面实现可持续性。
抓手一：成本导向的设计优化
设计优化贡献70%的建安成本节约，因此设计理应成为成本优化的首要一环。然而在具体实践中，房企或者基于成本压力牺牲了品质，或者依赖设计公司只在局部项目上做一次性优化，令优化成果难以固化迭代。
抓手二：招标采购优化
招标采购优化贡献20%的成本节约，因此也是大多数房企的优化重点。集中采购、供应商招标等是比较普遍的优化手段，虽然能带来一定程度的成本优化，但却往往难以产生大的效能。这主要是因为总部、不同项目、不同区域管理者对成本的管理理念与目标不一致，采购执行较为粗放，且缺乏有效、统一、精细化的管理流程，尤其是新供应商审核准入，精细化的询价与谈判。
我们发现，无论是对于景观园林、电梯等规模较大的采购包，还是精装修等中小规模的采购包，运用采购包优化流程都可以进一步获取10%~20%的降本机会。
跨职能管理机制
无论有多好的方法论，如果没有有效的管理机制实现跨职能的协作，所有好的举措都只能停留在纸面上。对于房企而言，建立设计、招采、工程、营销及成本职能间的高效协作是运营业务转型的首要条件。
实现有效的跨职能协作需要注意以下三点。
首先，建立统一的目标并在管理矩阵上分解。在项目开始前首先需要设立有挑战性的降本目标，明确共同努力的方向。绝大多数房企都有职能条线和区域条线（通常也是主要的经营条线）的管理矩阵。其次要将上述目标在这个管理矩阵上分解，所有经营条线和职能条线的各级负责人都有清晰的责任状（目标及激励方案），为跨职能跨层级的合作奠定基石。假设公司有两个盘子差不多大的大区，那么假设100元的降本增效挑战性目标可分解。
其次，清晰地定义职责划分与合作模式。清晰界定不同职能在不同阶段的主导性与职责，并且通过跨职能研讨会统一跨职能思想。例如，对于设计优化举措，设计部门应牵头进行统筹协调，评估设计方案的可行性。并且在评估过程中应综合多方意见，既需要获取采购关于设计优化的成本影响，也需要从营销协同评估优化对客户感知度的影响。
再次，建立高效的决策机制。我们发现各职能的负责人的首要考量往往是避免承担部门风险，不愿意推行变革性举措。因此可运用决策矩阵指导跨职能团队的决策。对于高风险、客户感知度高的变更举措，往往会很快被设计或营销部门否决掉，因此管理者参与决策拍板，鼓励并推动高风险高收益举措的尝试是非常关键的。
理念与能力
业务水平和管理机制的提升都需要人作为主要驱动力。因此，人员理念与能力的提升对房企实现成本竞争力的可持续性至关重要。我们通过实施系统培训体系——包括打带结合、一对一培养、专题培训等多种形式，培养员工技能及树立精益成本管理理念。同时，我们还针对不同条线，不同业务水平员工的不同需求设计了多种培训课程，帮助他们迅速掌握通识类、专业类成本管理技能。通常只需3~6个月的项目，员工成本管理水平就能得到极大提升，并在组织形成全员成本意识。
许多房企在推行成本优化提升的过程中逐步意识到，仅依赖单业务条线的内部优化难以实现降本优化，难以适应地产行业存量时代的需求。为打造可持续性的成本竞争力，房企需要苦练内功，打通跨职能的协作，优化管控机制，提升人员理念能力，构建精益成本管控的内生力。
如前文所述，我们将这套降本增效方法论分别应用于大型、小型民营地产开发商，取得了优异的降本增效业绩。不久前这套方法也帮助某大型国有地产开发商识别了可观的降本增效机会，并提升了组织能力和盈利能力。
我们可以为房地产企业客户提供以下服务内容：
这套方法论的关键在于聚焦成本竞争力提升，其两大抓手为成本导向的设计优化及招标采购优化（通常来说，设计优化贡献70%的成本节约，招标采购优化贡献20%，其他如施工优化、结算优化等贡献剩下的10%），同时强化管控与提升能力以确保有效快速落地。我们首先将其应用于某大型地产商，节约建安成本4~6%（在50多个在施项目上实现总计>15亿元）。不久前又在某小型地产商的实践中节约了4%的建安成本。总体而言，这套方法论经过6~12个月的项目实施，可为开发商带来高于4%的建安成本节约（即每平方米降本100~450元），并能够将短期成果在企业的业务水平、管理机制、理念能力三个方面实现可持续性。
抓手一：成本导向的设计优化
设计优化贡献70%的建安成本节约，因此设计理应成为成本优化的首要一环。然而在具体实践中，房企或者基于成本压力牺牲了品质，或者依赖设计公司只在局部项目上做一次性优化，令优化成果难以固化迭代。
抓手二：招标采购优化
招标采购优化贡献20%的成本节约，因此也是大多数房企的优化重点。集中采购、供应商招标等是比较普遍的优化手段，虽然能带来一定程度的成本优化，但却往往难以产生大的效能。这主要是因为总部、不同项目、不同区域管理者对成本的管理理念与目标不一致，采购执行较为粗放，且缺乏有效、统一、精细化的管理流程，尤其是新供应商审核准入，精细化的询价与谈判。
我们发现，无论是对于景观园林、电梯等规模较大的采购包，还是精装修等中小规模的采购包，运用采购包优化流程都可以进一步获取10%~20%的降本机会。
跨职能管理机制
无论有多好的方法论，如果没有有效的管理机制实现跨职能的协作，所有好的举措都只能停留在纸面上。对于房企而言，建立设计、招采、工程、营销及成本职能间的高效协作是运营业务转型的首要条件。
实现有效的跨职能协作需要注意以下三点。
首先，建立统一的目标并在管理矩阵上分解。在项目开始前首先需要设立有挑战性的降本目标，明确共同努力的方向。绝大多数房企都有职能条线和区域条线（通常也是主要的经营条线）的管理矩阵。其次要将上述目标在这个管理矩阵上分解，所有经营条线和职能条线的各级负责人都有清晰的责任状（目标及激励方案），为跨职能跨层级的合作奠定基石。假设公司有两个盘子差不多大的大区，那么假设100元的降本增效挑战性目标可分解。
其次，清晰地定义职责划分与合作模式。清晰界定不同职能在不同阶段的主导性与职责，并且通过跨职能研讨会统一跨职能思想。例如，对于设计优化举措，设计部门应牵头进行统筹协调，评估设计方案的可行性。并且在评估过程中应综合多方意见，既需要获取采购关于设计优化的成本影响，也需要从营销协同评估优化对客户感知度的影响。
再次，建立高效的决策机制。我们发现各职能的负责人的首要考量往往是避免承担部门风险，不愿意推行变革性举措。因此可运用决策矩阵指导跨职能团队的决策。对于高风险、客户感知度高的变更举措，往往会很快被设计或营销部门否决掉，因此管理者参与决策拍板，鼓励并推动高风险高收益举措的尝试是非常关键的。
理念与能力
业务水平和管理机制的提升都需要人作为主要驱动力。因此，人员理念与能力的提升对房企实现成本竞争力的可持续性至关重要。我们通过实施系统培训体系——包括打带结合、一对一培养、专题培训等多种形式，培养员工技能及树立精益成本管理理念。同时，我们还针对不同条线，不同业务水平员工的不同需求设计了多种培训课程，帮助他们迅速掌握通识类、专业类成本管理技能。通常只需3~6个月的项目，员工成本管理水平就能得到极大提升，并在组织形成全员成本意识。
许多房企在推行成本优化提升的过程中逐步意识到，仅依赖单业务条线的内部优化难以实现降本优化，难以适应地产行业存量时代的需求。为打造可持续性的成本竞争力，房企需要苦练内功，打通跨职能的协作，优化管控机制，提升人员理念能力，构建精益成本管控的内生力。
如前文所述，我们将这套降本增效方法论分别应用于大型、小型民营地产开发商，取得了优异的降本增效业绩。不久前这套方法也帮助某大型国有地产开发商识别了可观的降本增效机会，并提升了组织能力和盈利能力。
我们可以为房地产企业客户提供以下服务内容：
- 战略规划与集团管控
- 组织变革与转型
- 内部管理优化提升
- 流程再造
- 薪酬福利与绩效
- 风险管理
- 成本管控
- 管理会计
- 创造适合未来的供应链
